回想2年前，我在北京做节目时，制作团队特别定制了黄太吉煎饼果子，价格是街边的四倍，但味道我真的不敢苟同啊。
不过我也觉得奇怪：为什么黄太吉味道一般，老被大众唱衰，却仍然可以在四年时间里多次融资上亿元?
精明的投资人不是人傻钱多，黄太吉背后应该有什么可以吸引人，并值得我们学习的地方。
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不妨先来简单梳理下黄太吉的4次转型。
2012年-2014年，是黄太吉的第一个时期，它采用“单品牌连锁店模式”。
期间，黄太吉制造了很多营销噱头，把“难登大雅之堂”的煎饼果子完全换了一种玩法。这在当时是一种颠覆，美其名曰“互联网思维”。
2014年，黄太吉出名了、心也大了，它模仿百丽采取“多品牌模式”。
黄太吉搞了很多独立的子品牌，有火锅也有水饺等，然后一起开在某个商圈里头。这样子，消费者来到这里，消费的便全是黄太吉的业务了。
这想法挺美，可在实施过程中遭遇了“成本”问题。门店越多，边际成本就越高，真的伤不起。
2015年，黄太吉进入了第三个时期——转型“做外卖平台”。
可惜，黄太吉入局太晚，百度外卖、美团外卖、饿了么三大外卖平台早已掌握了大部分“流量”。
于是，黄太吉又失败了，最后宣布关闭“外卖工厂店”。
2016年，黄太吉再战餐饮江湖，做起了“餐饮品牌孵化器”，去帮餐饮创业品牌做营销定位、传播、产品研发、供应链管理等等。
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梳理到这，大家是否明白为什么投资人会被黄太吉吸引了。这故事，讲的真是太好了、太动人了!
我曾经说过，投资人的思维跟普通人的思维不一样，他们更看重的是企业的战略发展方向。所以京东商城就算每年都亏得赔掉底裤，投资人也不愿放手。
而对于广大消费者来说，甚至对于一些企业来说，往往会更“短视”。
▲切记，别只盯着眼前，那样你看到的都是乌云
接下来我想引用西奥多·莱维特的经典名作——《营销短视症》里的观点，这值得我们所有企业借鉴和思考。
这个观点是：企业要重新定义自己的业务，去思考自己从事的到底是什么行业。
举几个例子：
如果你认为电影公司从事的是电影行业，出租车公司从事的是出租车行业，那么你有可能患上了“营销短视症”。
更具有战略眼光的业务定义应该是：电影公司从事的是娱乐业，出租车公司从事的是交通业。
只有这样，当电视、视频网站崛起时，电影公司才会以开放的姿态去整合营销，因为无论是电视、电影、视频网站，它们的目标用户和需求都是一样的，就是“获得娱乐”。
同理，当租车、网约车等业务崛起的时候，出租车公司也不会墨守成规，而会拥抱趋势，更好地满足消费者的“出行需求”。
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也就是说，只有企业以“经营消费者人群”为中心，而不是以“经营产品”为中心，才会更有动力去追求企业的战略变革。
也只有这样，才可以尽可能避免以下3个“营销短视症”：
一是：企业对于自己生产的产品和技术，不要盲目乐观与自信，不要认为只要产品质量好就一定会有市场。要知道一个企业取得成功，是多方因素叠加的结果。
二是：不要将具体产品和一个产业等同起来。就算你的产品质量再好、性能再优越，随着产业技术的发展，很可能会被替代品和潜在竞争者所取代。
就像电视产业，绝不仅仅包括电视这一产品，还有背后的内容生态。
乐视明白：电视机背后的真正的需求是基于客厅场景的休闲和娱乐，所以，乐视才把简单的靠电视的差价盈利，转换成从家庭娱乐中持续收费。
▲你眼中的乐视只是电视吗?
三是：不要忽视顾客的需求及其变化，而一味执迷于现有产品的改进。就像上个世纪初再怎么改良“马车”这个玩意，也无法阻止它退出,而汽车进入历史舞台;诺基亚的消失也是一样的道理。
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话说回来，发展到现在，黄太吉绝不仅仅是卖煎饼果子的了。
它认为自己是做餐饮服务业的，可以满足消费者的很多需求，所以横向去做水饺、火锅等品类，纵向去做外卖。
同时，它觉得自己可以杀入餐饮业的相关链条，所以尝试互联网营销、搭建合伙人制度、进行多品牌商圈管理，乃至做孵化。
所以，我觉得黄太吉在战略上并没有多少问题，它真正的问题出在战术运营上，比如：
◆在满足消费者需求上，并没有抓住“产品质量”这个关键需求;
◆在链条整合时，铺的面太广、太大、太快，而这绝不是一蹴而就的。
其实做企业都在试错，只是我们要在试错中前进，而不是在试错中沉沦。祝福黄太吉的年轻团队，也祝福每一个我们身边的企业家。
